在G国人的监视下，共有2000多名名妇女在西门子建造的棚屋里工作过，西门子二十多万雇员中，有十五万多人是集中营的在押犯，公司从这些犯人身上榨取最大的经济利益。
G国战败后，如何处置这些在战争中迫害工人的资本家，在战后被热烈讨论。时任董事会主席的赫尔曼·西门子被逮捕，几名董事会成员选择了自杀，另外几个被流放到俄罗斯，在那里有人自杀了，还有人因为恶劣的环境死去。
当时在在西门子城，苏联人将所有他们认为有用的东西都拆卸掉了，占领了装有成品、半成品和原料的库房，所有在国外的工厂无一例外被没收，财产尽数充公。西门子在图纸、测量资料和检验资料以及设计规划上的损失更大，庞大的公司受到致命的打击。
但是，经过一战洗礼培养出来的快速反应机制发挥了作用，战争结束的前夕，西门子将那些被挑选出来的人被装进煤炭气罐车里，被运往南边和西边的工厂。
恩斯特-西门子、前主席卡尔的儿子被送到了N国，住进了位于施塔恩贝格湖畔的别墅，这里成为西门子公司新的权力中心。
西门子公司多年来同外国公司和官府客户之间的联系，非纳粹化运动对西门子的影响没有预想中的那么严重，3年后，被捕的董事会主席获释。
当时DL国官府为了避免西门子公司的财产被苏联和其他战胜国的破坏瓜分，直接将国内的西门子公司给收归国有，直到现在DL国官府还在DL国国内的西门子公司占着百分之四十三的股份。
西门子靠着这些关系网迅速地实现了恢复生产，70年代，犹太工人为索赔和迫害过他们的企业进行了旷日持久的谈判，西门子支付了700万G国马克。尽管在法律和道义上并没有义务这样做，但西门子为了避免公开讨论，还是选择了赔偿，随后，他们还和其他企业一起设立了一项赔偿基金。这种积极的态度为他们争取了主动，避免了事态的扩大，西门子在二战中所犯下的罪过在人们的记忆中慢慢地消退了。
之前的西门子跟官府走得很近，在HX国的经营策略，同样是借助官府的的力量，西门子在HX国获得了大批有利可图的国家订单：如三峡水利工程、正在修建的金山市地铁2号线等大型工程。
不过工程师思想占据统治地位的西门子内部，出现了消极的一面——
革新者只有在技术可行的情况下才会有所行动。在时间就是金钱的当今社会，西门子产品比对手上市晚、卖的贵，冗杂的决策系统、繁多的业务、由于垄断滋生的惰性情绪，让西门子负重前行。
冯必乐从1992年就任董事会主席后，八年时间里面花了170亿欧元一共吞并了一千多家公司。
不过吃下这么多的公司，西门子在收购后的整合上却是出现了很大的问题，背上了更加沉重的负担。
同时，随着上市场自由化浪潮的袭来，国家主导采购不复存在，西门子在许多国家的邮政和电信企业中不再具有垄断的优势，面对真正意义上的全球竞争，西门子股价跌落超过一半，企业处于被分割的边缘。
此时的西门子但从1996年开始就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。
于是前年西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场，MI国泰科接手了这两家企业。
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G国战败后，如何处置这些在战争中迫害工人的资本家，在战后被热烈讨论。时任董事会主席的赫尔曼·西门子被逮捕，几名董事会成员选择了自杀，另外几个被流放到俄罗斯，在那里有人自杀了，还有人因为恶劣的环境死去。
当时在在西门子城，苏联人将所有他们认为有用的东西都拆卸掉了，占领了装有成品、半成品和原料的库房，所有在国外的工厂无一例外被没收，财产尽数充公。西门子在图纸、测量资料和检验资料以及设计规划上的损失更大，庞大的公司受到致命的打击。
但是，经过一战洗礼培养出来的快速反应机制发挥了作用，战争结束的前夕，西门子将那些被挑选出来的人被装进煤炭气罐车里，被运往南边和西边的工厂。
恩斯特-西门子、前主席卡尔的儿子被送到了N国，住进了位于施塔恩贝格湖畔的别墅，这里成为西门子公司新的权力中心。
西门子公司多年来同外国公司和官府客户之间的联系，非纳粹化运动对西门子的影响没有预想中的那么严重，3年后，被捕的董事会主席获释。
当时DL国官府为了避免西门子公司的财产被苏联和其他战胜国的破坏瓜分，直接将国内的西门子公司给收归国有，直到现在DL国官府还在DL国国内的西门子公司占着百分之四十三的股份。
西门子靠着这些关系网迅速地实现了恢复生产，70年代，犹太工人为索赔和迫害过他们的企业进行了旷日持久的谈判，西门子支付了700万G国马克。尽管在法律和道义上并没有义务这样做，但西门子为了避免公开讨论，还是选择了赔偿，随后，他们还和其他企业一起设立了一项赔偿基金。这种积极的态度为他们争取了主动，避免了事态的扩大，西门子在二战中所犯下的罪过在人们的记忆中慢慢地消退了。
之前的西门子跟官府走得很近，在HX国的经营策略，同样是借助官府的的力量，西门子在HX国获得了大批有利可图的国家订单：如三峡水利工程、正在修建的金山市地铁2号线等大型工程。
不过工程师思想占据统治地位的西门子内部，出现了消极的一面——
革新者只有在技术可行的情况下才会有所行动。在时间就是金钱的当今社会，西门子产品比对手上市晚、卖的贵，冗杂的决策系统、繁多的业务、由于垄断滋生的惰性情绪，让西门子负重前行。
冯必乐从1992年就任董事会主席后，八年时间里面花了170亿欧元一共吞并了一千多家公司。
不过吃下这么多的公司，西门子在收购后的整合上却是出现了很大的问题，背上了更加沉重的负担。
同时，随着上市场自由化浪潮的袭来，国家主导采购不复存在，西门子在许多国家的邮政和电信企业中不再具有垄断的优势，面对真正意义上的全球竞争，西门子股价跌落超过一半，企业处于被分割的边缘。
此时的西门子但从1996年开始就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。
于是前年西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场，MI国泰科接手了这两家企业。
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